產銷班策略聯盟

台中區農業改良場／鄭健雄

　　按照交易成本經濟學的觀點，「交易」(transactions)可以是在價格機能制約下的市場買賣 契約，亦可以是企業「內部化」(internalized)的購併與合併行為。因此，就此觀點，策略聯盟 可以看成是一種介於「市場交易」(外購)與「組織內部化」(自製)兩個極端的企業間之交易關 係。從企業利益的觀點來看，一項交易究竟要採取何種方式進行，會因其交易成本的高低而 有不同的選擇，只有當策略聯盟的方式比其他兩種交易方式都合算時，企業間才會進行「策 略聯盟」，不然仍會設法透過「市場」外購或是納入「組織」內部化運作自行生產(圖一)。 目前企業界頗為風行的「策略聯盟」，若欲拿來產銷班加以轉換應用時，最起碼應將產銷班 視為一種企業體，產銷班對外的市場買賣交易， 若交易標的物是構成產銷班競爭優勢的重要 來源時，產銷班當然希望儘量穩定此項核心資源之長期供應，因此，一旦此項核心資源以市 場途徑取得成本過高時，無法透過正常市場外購，確保其貨源穩定供給，或供給價格太高、 不合乎經濟成本時，此時，產銷班將朝垂直整合的途徑自行生產；但若交易標的物並不是產 銷班競爭優勢的來源，市場交易成本亦低的話，透過「市場」途徑購得該項資源，即成為產 銷班的自然選擇。但是，當產銷班對某一項核心資源的需求相當強烈時，若以市場途徑或是 自製方式來取得該項資源之成本都太高的話，那麼此時採取策略聯盟，不失為一個折衷而有 效的替代方案。

產銷班適合採取策略聯盟嗎？

　　要了解農業產銷班是否適合 進行策略聯盟，必須先了解有哪些 策略聯盟型態，因為策略聯盟型態 繁多，不同觀點有不同的分類型 態，為行文方便，本文僅以產業價 值鏈的方式加以說明。任何一種產 業的最終產品之所以能對顧客產生 「價值」，與其原料、研發、生產 及後勤、行銷及售後服務、財務、 人事、資訊等都有關係，這些都是 策略大師波特所稱之價值活動。這些價值活動一方面提供了附加價值，一方面也有其成本， 同時也是企業競爭優勢的潛在來源。因此，依據產業之價值鏈出發，亦發展出許多不同型態 之策略聯盟形式(表一)。

表一、 從產業價值鏈來看各種策略聯盟型態

　　產業價值鏈的展開，從原料、研發、生產及後勤、行銷及售後服務、財務、人事、資訊 等等價值活動來看，皆有不同的策略聯盟型態，茲說明如下：

1. 原料供應方面：包括長期供應協定、原廠委託代工(OEM)、外包等型態。
2. 研究發展方面：以技術開發為中心之聯盟型態，包括合資發展協定(co-development)、聯 合研發組織(consortium)、技術授權(licensing)、相互授權。
3. 生產及後勤方面：包括產能交換、合資生產、中心衛星體系工廠等型態。
4. 行銷及售後服務方面：結合彼此有限的資源，共同進行行銷作業，此種策略聯盟型態包 括合資行銷、聯合行銷、產銷聯盟、產品代理、區域行銷共同體、以及加盟連鎖店 (franchise)。
5. 財務方面：包括合資、創業投資、集體貸款、共組基金等型態。
6. 人事方面：包括共同培訓、人才交流、以及建教合作。
7. 資訊方面：利用資訊網絡聯合同業或異業，創造新機會的聯盟。常見的資訊聯盟方式包 括同業/異業廠商、公會、總會、協會，或航空公司聯合訂位系統。
8. 多重活動方面：上述任何兩種或兩種以上功能之聯盟。

　　針對上述各種策略聯盟型態而言，若從廣義角度來看，台灣五、六千班的產銷班之中， 以那些具有企業化理念、共選共計、共同事業的產銷班較適合進一步採取策略聯盟，尤其目 前絕大多數的產銷班缺乏品牌形象、品質保證、自行設計能力、以及自主的行銷管道，故面 對我國即將加入WTO的衝擊、以及日益開放的國際化競爭市場，一向單打獨鬥的產銷班，已 經漸漸體會到必須加強班與班之間的合作或策略聯盟，結合班與班合作的力量，共同研發、 共同採購、共同分級包裝、共同計價、共享通路，甚至班與班、班與下游通路之間採取行銷 協定、產銷聯盟，或班與特定加工廠商進行委託代工，才能有效降低生產成本、提高品質， 建立自有品牌及行銷管道；因此，對於農業產銷班未來的經營方向而言，策略聯盟已成為經 營策略的另一個選擇。若欲提昇產銷班的競爭力為目的，比較適用產銷班的策略聯盟方式有 以下五種：

1. 產銷聯盟：例如聯盟雙方一負責生產、一則專事行銷，聯盟雙方產業具有產銷互補的功 能性結合。常見的聯盟方式是某一產銷班與行口商、超市簽訂行銷協定。最近台中市花 卉產銷班第三班為確保文心蘭鮮度與品質，提高市場競爭力，共創全體花農最大利益， 乃由該班結合鄰近鄉鎮文心蘭產銷班共同組成『中區文心蘭產銷聯盟』，參與聯盟之產 銷班各自負責文心蘭生產，至於銷售方面則直接透過該聯盟負責共同行銷事務，此一實 例已成為花卉產銷班策略聯盟的成功案例。
2. 中心衛星工廠體系：簡稱中衛體系，指的是中心工廠(一般是大型企業)與衛星工廠(一般 是中小型企業)，結合成一個產業體系，雙方建立互補的關係，發揮互利的功能，達到 合作發展、共榮共存的目的。過去彰化縣大村鄉台大蘭園，為拓展蝴蝶蘭外銷，曾經採 取類似中衛體系的產銷模式，後因主從雙方互信不足而宣告失敗。中衛體系的實施，中 心工廠若由產銷班所屬的農會出面主導，結合相關產銷班運作成一個產業價值鏈，或許 可為當地產業開創另一片新天地。
3. 行銷聯盟：係指結合彼此有限的產品，共同進行行銷作業，此種聯盟型態比較常見的包 括合資行銷、聯合行銷、區域行銷共同體。著名實例為台東地區的釋迦產銷班，他們為 了提昇釋迦產業的市場競爭力、建立共同品牌，於是由台東地區農會出面整合，結合區 域內所有釋迦產銷班共同組成台東地區釋迦產銷班行銷聯盟，此一聯盟已成為農業產銷 班極為成功的區域行銷共同體。
4. 委託代工：指委託雙方係專長結合、各事其責，例如菇類產銷班專事生產各種生鮮菇 類，亦可委託特定加工廠生產調理包、罐頭、素蹄肉、香菇乾等加工製品；其他如水果 班、蔬菜班、茶葉班、畜產班等產銷班亦可採取委託代工途徑生產加工產品，以提高本 班核心產品的附加價值。
5. 合資生產：數個產銷班為穩定貨源、降低生產成本，可採合資方式成立農業資材供應中 心，數個產銷班為拓展產品通路，亦可合資設立加工廠、物流中心、或超市等下游事 業。

　　事實上，目前台灣已經有不少產銷班採取策略聯盟成功的案例。雖然本文僅列舉上述五 種策略聯盟的方式，但是策略並不是一成不變，必須因時、因地而制宜，千萬記得一件事， 最高的策略是創新策略，不要老是學其他產銷班的作法或策略，創新就是要產銷班走出自己 的路。

產銷班採用策略聯盟的基本原則

　　策略聯盟涉及兩個或兩個以上的產銷班共同參與一個聯盟協定或組織，因此產銷班間各 自的班組織、目標、策略、技術、設備、人員及文化都會產生相互影響或衝突，一個雙贏的 策略聯盟，必須捐棄本位主義而與其他產銷班合作，有效的融合產銷班之間的差異，並形成 功能上的互補。一般而言，聯盟雙方若欲追求成功又有效的策略聯盟，必須掌握以下幾個原 則：

1. 訂定明確的目標：聯盟必須要有明確的目標，使參與的產銷班經由聯盟的運作，獲得共 同的利益，且此種利益要比某一產銷班單打獨鬥所獲得的要多，才具有實質意義。至於 目標的訂定則需依據雙方合作的標的物與動機，可以是穩定及擴張市場、也可以是建立 共同品牌，關於目標的訂定，有賴所有參與聯盟的產銷班對於彼此策略聯盟型態的決 定、共識與承諾，最好並以詳細的契約訂定之。
2. 採取適當的聯盟型態：策略聯盟的型態可以採合資的方式，建立一個新的聯盟組織；也 可以採取專案式或契約式的非股權之合作聯盟協定(圖一)，因此，策略聯盟的型態必須 配合明確的聯盟目標，予以有效組合與決定，以發揮聯盟的合作綜效。
3. 講求策略上的互補：策略聯盟的主要目的在於強化產銷班組織自身的競爭優勢，如長期 確保種苗供應或行銷管道；或藉此尋求競爭性的合作，例如共同研發、制訂產業標準或 規格，以降低生產成本。因此，參與聯盟的產銷班在參與策略聯盟的協助下，若能與其 班本身的核心事業或策略形成互補現象，不但能促使策略聯盟較容易成功，且易產生綜 效。
4. 選擇合適的聯盟成員：一個成功的策略聯盟，必須仰賴參與聯盟的成員群策群力、彼此 信任、以及相互學習，以促成聯盟目標的達成。基於此，聯盟組織在人員的選擇上，除 須考慮不同聯盟成員的專長互補外，亦須具備協調、溝通能力，且參與聯盟的產銷班對 於參與聯盟的成員，亦要充分授權，使其在明確的權限範圍做事，而不須事事請示或報 備。
5. 有效調適文化的差異：參與聯盟的產銷班，如果聯盟雙方的組織文化差異太大，因在價 值觀不同的驅使下，勢將很難達成共識，為聯盟目標共同努力奮鬥。因此，聯盟合作的 第一步，應從尊重對方的文化做起，並能加以調適，並取得平衡。例如許多國外大型企 業的策略聯盟是從穿對方的服裝開始體會與尊重對方的文化。

結 論

　　策略聯盟的成功，必須多方面的條件配合與共識，就好比一個人在高速公路開車，除須 遵守交通規則外，駕駛還須具備良好的行車觀念與原則，比如說：酒後不開車、不隨便變換 車道、保持安全距離等，最重要的還要隨時注意前後車況，不追撞他車，亦避免被後車追 撞，才能確保安全抵達目的地。同樣地，欲追求成功的策略聯盟，除須具備上述基本觀念與 原則外，還須防止或減低策略聯盟負面效果的產生，並跳脫出策略聯盟可能產生的陷阱。