農業產銷組織運作策略模式試擬

台中區農業改良場／黃穎捷

前言

　　為因應我國加入世界貿易組織，有關改善農業產業體質，提昇整體競爭力方面，應積極 研究引入工商界實質適用之企管理念技術、企業文化診療作法適當轉化，以輔導產銷組織， 重塑未來農業發展契機。

　　社會科學領域所涵蓋之企業組織文化疾病診療法，在近幾年來呈現百家齊鳴的現象；但 系統性輔導診療組織疾病的方法，經個人研究，似乎以阿迪茲(Adizes)診療法，被喻為「美國 最不為人知的秘密」。該診療法基本上，是先掌握企業生命週期各關鍵問題點，再以其所發 展的組織改變十一個階段，來進行對症下藥；重點在於將內部導向能量，轉化為外部導向能 量，當能量的運行呈外部導向時，企業組織文化變革也就自然發生。

　　現有工商企業經營管理手法，轉換至其他的行業並不能全然套用，而阿迪茲企業文化診 療理念與做法，似乎是放諸四海皆準的系統性組織文化診療工具，適用於各種產業不同規模 的企業；其有關的論點也可以適用在個人、生物體、家庭、宗教團體，以至於文明的演變歷 程；當然也適合引入農業產銷班組織的經營發展。

　　介入輔導的阿迪茲綜效診療顧問，並不直接動手改變組織；其角色並非外來的某個特定 領域專家，而是以一種程序專家之立場進行指導作業。他們帶領產業成員，經歷一連串過 程，協助產業成員自行尋找問題的解答，自己解決問題。其診療法一般而言，有既定的程 序；但是，事實上各個階段的實施順序、時機和重要的程度，都要由產業特定情況來決定。

　　未來農業產銷班企業化實質的發展，有必要研用該診療運作原則，于以適當轉化，以輔導產銷班組織文化變革發展。

以阿迪茲診療法轉化農業產銷組織運作策略模式與程序試擬：

本試擬策略模式運作步驟階段重點說明

步驟1：

　　組織運作首要階段，是使班組織族群體認班危機意識，產生組織變革，重新整合再出發 之改革意志後，進行輔導模式觀念導入工作，就如同操作電腦打開電源，機器從頭到尾先跑 一遍，做軟身溫機準備。玩遊戲前先學會遊戲規則。當與產銷組織進行接觸準備輔導，應就 整體輔導診療模式理念、程序內容、前人經驗、實施效益等，讓參與者深入淺出溝通了解， 才不致有瞎子摸象的狀況出現，得以在最短時限，完成首次整體階段循環步驟之運行。

　　其次就是針對參與者進行「團隊動力運作」、「做中學」之團隊體驗教育學習訓練工 作，以激勵成員個人之創意及良好之團隊行為發展，增強參與者個人對自身參與組織團隊工 作貢獻之認知，同時也幫助參與者，了解自己的行為將如何影響整個團隊動力，並讓參與者 培養出高績效之工作團隊表現所需的技能。主要重點包括問題解決、衝突管理、組織團隊發 展階段、決策模式，以及組織生命週期的了解，並將學習經驗轉移至職場組織運作工作中； 進而培養團隊建立(Team Building)訓練，在互動中一定時限內認識遵行原有之規範，甚至定位 發展另新一套增進團隊效益所需的規範；其次進行「領導動員力」之領導技能培養，從領導 與被領導之反應模式指導方針及原則，體驗學習兩對立體之融合效應，達成進行所試擬之組 織運作策略模式與程序之完整軟身準備工作。

步驟2：

　　即由組織內集合權力、職權、影響力之「綜效權勢團隊」，積極深入進行組織診斷過 程，進行所謂『綜效式組織診斷』(Synergetic Organizational diagnosis)，以確定當前該班組織 生命週期階段與組織發展需求『問題所在』，並確立成員本身參與班組織之意志以及確認組 織改變之必要性，創造班組織成員互助、互信、互敬之活力氣氛。本階段產生組織原結構與 程序之衝擊，團隊成員有系統進行分析查核組織現況與決策過程等管理程序問題，以便引導 組織本身能量或藉外力來解決問題之根源。本階段由班組織成員自行提出班組織間不同立場 者之共識性之不正常問題，所蒐集資料可清楚描繪企業或班組織需求之問題，輔導顧問或主 政者可用來設計整個由企業或班組織內握有實際權勢關鍵人物所支持之改善策略行動計畫。

步驟3：

　　本步驟重點在人員組訓。「綜效權勢團隊」需要集合完整權力、職權、影響力，這種不 同意見、見解、利益的人很難撮合在一起。本階段必須使這團隊解決企業、班組織重要問題 之同時，也學習培養團隊作業技能，包括本項組運模式之運用學習、深入理解「民主決策， 專制執行」的理念、組運預測能力培養、妥善處理建設性與破壞性衝突。

步驟4：

　　即建立一種相當軍隊輔導長白臉腳色、具有親和威勢之整合(EI)團隊，解決非「綜效權勢 團隊」成員(包括各層次上級主管或下級部署或平級同僚)所產生焦慮與不安之抗拒問題，讓組 織終於產生一種凡事皆在控制中之氣氛。

步驟5：

　　本階段由成員自許界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。讓班員衷心支持自己 所界定之願景與使命，並產生達成使命之信心，其使命說明書標準格式是：我們的事業是( ) 事業。在( )情況下，由於( )，我們將( )，以便( )。

步驟6：

　　本階段重點係由上而下的「結構」之個別成員「責任之界定」。依據以上班組織或企業 新使命，重新設計新功能組織結構與新運作程序。.調整班隊組織的權力結構與運作過程，建 立直線部門之職權，界定各層責任，並讓有用人適任其所，產生新組織功能系統架構、章程 內部各細節規定、部門權責初表。

步驟7：

　　本階段重點是對新結構進行風洞測試，進一步界定並釐清部門間、部門內之職責，根據 新職責賦予適當職權，重新設計調整組織管理資訊系統，使能反應新結構之組織行為，使新 當職人員隨時掌握應用之資訊，達成賦予之新使命。

步驟8：

　　本階段重點是假設產銷班組織已發展如企業界之規模龐大層級組織系統時，應運用1.至7. 步驟同樣方法，逐層往下推。而主要的推手是由上層幹部被培訓成內部訓練顧問師資角色， 來執行組織變革。使組織運作可逐漸脫離原顧問專家之輔導，班組織得以自我管理組織之生 命週期(不同於一般所謂參與式之管理訓練)。

步驟9：

　　至本階段組織調整已達新箭在弦，組織成員呈士氣高昂狀況。應進行「全員參與創造尖 峰績效」之作業分派預算。

步驟10：

　　本階段是『綜效式資源分派』階段，是真正能進行事業策略規劃，擬訂長期班務計畫， 建立公司規劃制度，分派公司資源之運用，讓組織運作達最高效益。

步驟11：

　　本階段進行『組織問題總盤點』之整體規劃，以決定每一部門應進行診療模式之某一診 療階段，以便強化持續改變之過程。做法由下而上提報未能自行解決問題，檢討各工作項目 與流程之成效與執行缺失，進行診療必要改善，提出整體細部執行規劃，並按時間表實施改 善與學習。

步驟12：

　　本階段是以金錢、報酬和認可，來共同建立行為強化之誘因制度，以便促進合作、團結 精神，激勵成員朝向新班組織企業使命、目標與責任邁進。

本試擬策略模式執行要訣

　　診療輔導產銷班組織運作，促使邁入長保農企業化茁壯發展期，必先行分析該影響組織 之彈性與控制力曲線因素，以便就不同之組織生命週期，進行必要之診療輔導工作。而主導 顧問或運作企圖者(班長或執行總經理)，應以讓組織成員覺得必須改變為唯一職責，培養組織 成員解決問題的自信，並促使組織成員自己著手進行改變。運作之每個階段，皆由擁有「綜 效權勢」之核心領導工作團隊成員負責完成；而主導顧問或運作企圖者，則依狀況酌情指定 相當成員，分別擔任班組織決策團隊之角色。

　　當綜效式診療作業啟動，煽起組織變革之火，產生進化性能量時，主導顧問或運作企圖 者應持續依診療運作策略模式之執行步驟，以實際影響該組織之彈性與控制力曲線之因素狀 況，將運作程序劃分為三道啟動再造能量之循環模組，予以應變；當前一模組能量用完，即 持續啟用下一模組，再創造持續運作之新能源，如此依適當之時間序列與狀況，持續循環運 作之。

　　所謂第一道模組即如上述運作邏輯步驟內容1.2.3.4.之組合， 第二道模組即為步驟內容 5.6.7.8.11.之組合， 第三道模組為步驟內容9.10.12.組合。

　　組織運作管理是服膺『?鄔w律』(entrophy)，也就是渾沌定律之崩潰理論，它是一種非常 敏感、擅變之機制，隨時會產生失衡現象，而這是一種社會現實；花園不好好管理，野草便 叢生；汽車不好好保養，就容易發生運轉不暢的問題，戒慎之。

產銷組織運作年度循環診療策略行動計畫時序執行範式流程表

結語

掌握變革之農業產銷組織運作，除參循上述試擬運作策略模式程序、執行要訣以及行動時序 外，尚須堅持以下原則：

1. 民主決策，專制執行。即班隊決策時，要能兼顧各成員角色之「互補團隊」立場，確保 決策品質；班隊執行任務時，須以共同利益之「集合性權勢團隊」來執行，以確保執行 效率。
2. 組織運作須進行同時達成(1)解決問題、(2)建立團隊、(3)豐富個人風格、(4)培養共識認 知等四個診療目標之團隊管理組訓(有異於一般個別團隊管理能力訓練)，以發揮班隊組 織成員建立「互信」和「尊重」之力量，將潛在之組織運作「破壞性衝突」能量，轉化 為「建設性衝突」能量。
3. 組織運作邏輯步驟內容9.必須於組織運作邏輯步驟內容8.確實完成後實施，以確立團隊 共識精神，並完成處理衝突之必要準備，果若時機未成熟即處理衝突事件，將可能遭受 更嚴重的敗果。
4. 應持續建立適應現實之正確組織結構，與運作流程持續調整之循環程序，以確保組織永 續發展。